als stabil empfundenen Handlungsrahmen gepasst haben, nun aber könnte es sinnvoll sein, alternativeOrganisationsformen imHinblick auf ihre organisationale Resilienz zu beleuchten. EinUnternehmen, das in den vergangenen Jahren in diesem Kontext einen evolutionären Transformationsprozess durchlaufenhat, sind die Stadtwerke Menden. Motiviert von der Überzeugung, dass auch die bislang stabile Versorgungswirtschaft durch die genannten Herausforderungen der Digitalisierung, des Fachkräftemangels und des Klimawandels sich erheblichen und möglicherweise disruptiven Veränderungen zu stellen hat, hat das Unternehmen einen langfristig angelegten Umbau der eigenen Organisation initiiert. Die Zielsetzung war einerseits, eine größere Flexibilität und Agilität der Organisation zu erreichen. Vonmindestens ebenso großer Bedeutungwar es andererseits, dass die Veränderung der Organisationsform auch eine neue Haltung gegenüber denMitarbeitenden verdeutlicht: Neben der funktionalen Betrachtung des Mitarbeitenden als Träger von fachlichem Know-how wird die Ebene nachhaltiger persönlicher Beziehungen in den Vordergrund gerückt.2 Neben die Wertschöpfung tritt sichtbar das Element derWertschätzung und der persönlichen Verbundenheit, das in derHirnforschung als einwesentliches Element des Lernens und der positiven individuellenEntwicklung erkannt wird [2]. Ziel: Weiterentwicklung ganzheitlich angehen Ziel dieses Beitrags ist es gleichwohl nicht, anderenUnternehmensleitungen eine „Blaupausen“-Lösung zu präsentieren und zu behaupten, dass diese zwingend dem Vorbild der Stadtwerke Menden zu folgen hätten. Hervorheben möchten die Autoren vielmehr die Ganzheitlichkeit, mit der dieser Weg beschritten wurde und für die an dieser Stelle geworben werden soll – unabhängig davon, wie sich diese dann imEinzelfall konkretisiert. An dieser Stelle soll aber zunächst mit einer Negativabgrenzung begonnenwerden: Eine nicht ganzheitliche Vorgehensweise äußert sich etwa darin, dass Unternehmensleitungen jeder „Sau“ folgen, die „gerade durchs Dorf getriebenwird“: Sie wollen auf einmal jedes Projekt agil bearbeitet wissen, richten vermeintlich moderne Arbeitsräume mit Sitzsäcken ein und schicken ihre Führungskräfte zu Seminaren einer partizipativen Führung. Sämtliche dieserMaßnahmen lassen sich etwa mit dem 7S-Modell der früheren McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman einordnen. Darin beschreiben sie insgesamt sieben Kernvariablen eines Unternehmens, die für die Ausrichtung und Entwicklung einer Organisation von grundsätzlicher Bedeutung sind. Es handelt sich dabei um die Aspekte Strategie (strategy), Struktur (structure), Systeme (systems), Unternehmenskultur und Führung (style), Menschen/Mitarbeitende (staff), Fähigkeiten (skills) undWerte (shared values). Jede dieser Variablen steht –wie Abbildung 1 darstellt – mit jeder anderen in einerWechselbeziehung. Der Parameter „Werte“ wird jedoch regelmäßig in der Mitte angesiedelt; er ist damit der „Primus inter pares“. Von den Werten kommen Wieso dem so ist, zeigt sich in der Verknüpfungmit demsogenannten „9 Levels of Value Systems“, das einen Einblick in die Wertesysteme von Organisationen und Systemen erlaubt. Das Modell der „9 Levels of Value Systems“ ist darauf angelegt, dieWerte einer Person, Gruppe oder Organisation zu erfassen und sichtbar zu machen. Es unterscheidet sich damit von anderen Modellen, die auf der Stufe des Verhaltens ansetzen (z. B. LIFO, Insights, DISG) undmacht die tieferliegenden Beweggründe des Handelns und der Haltung sichtbar. Die „9 Levels“ definieren jeweils einenWertekanon, der für eine bestimmte indi1 Vgl. hierzu auch die Mission der Stadtwerke Menden [1]: „Mission – Der Mensch steht im Mittelpunkt des Unternehmensleitbildes der Stadtwerke Menden – als Bürger, als Kunde, als Mitarbeiter, als Partner, als Lieferant und als Gremienmitglied. Die Stadtwerke dienen mit ihren Leistungen und Produkten dem Bürger. Die Stadtwerke werben um die besten Köpfe und stärken die bestehenden. Die Stadtwerke arbeiten auf Augenhöhe und in Wertschätzung mit Partnern und Lieferanten. Die Stadtwerke nehmen ihre Gremienmitglieder transparent, informativ und rechtssicher mit durch das jeweilige Wirtschaftsjahr.“ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an [7] Sh red V l es (gemeins me Wer e) S ff (Mi rbei er) S le (Un ernehmensk l r) S s ems (S s eme) Skills (F higkei en) S r eg (S r egie) S r c re (S r k r) Abb. 1: 7S-Modell nach Waterman/Peters 39 energie | wasser-praxis 01/2023 F
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