Digitale Kompetenzen aufbauen Über den Wandel der Berufsbilder und die Anpassung der Ausbildungen für Nachwuchskräfte ist in dieser Fachzeitschrift wiederholt berichtet worden. Aber wie sieht es mit der digitalen Kompetenz der übrigen Belegschaft aus? Mancherorts scheint es nur darum zu gehen, die Bearbeitungs- und Konfigurationsprozesse der neuen Enterprise-Resource-Planning-Software (ERP-Software) zu beherrschen. Das greift aber zu kurz. Wir haben es mit einer grundlegend neuen Form der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen zu tun. Hierzu gehören – neben der Nutzung spezieller Fachanwendungen – auch digitale Kommunikations- und Projektplattformen sowie ein veränderter Informationsaustausch mit Kunden und Geschäftspartnern. Die Schnelllebigkeit von Möglichkeiten und Instrumenten erfordert die Fähigkeit zum eigenverantwortlichen und informellen Lernen, den Umgang mit großen Datenmengen sowie generell ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft [1]. Die dafür erforderlichen Kompetenzen aufzubauen bzw. zu stärken, erfordert eine systematische Auseinandersetzung mit aktuell und zukünftig relevanten Anforderungen, die sich aus den gegebenen und künftig erwarteten Entwicklungen ergeben [2]. Die Menge der Fachkräfte, die nicht zu den sogenannten „digital Natives“ gehört, ist viel zu groß, als dass man sie im Umbruch der Arbeitsrealität zurücklassen sollte. Anwenderschulungen für das neue ERP-Modul sind in diesem Kontext zwar sicher erforderlich, aber längst nicht ausreichend. Es gibt ein riesiges Angebot an Lernformaten und -methoden, die den Umbruch unterstützen. Allerdings sollte man sich mit deren Einsatz im Vorwege qualifiziert auseinandersetzen, sonst wird der Workshop imDigitallabor womöglich eher zu Frustration führen als zu dem beabsichtigten Kompetenzgewinn. Kulturentwicklung unterstützen und steuern Die sinnvolle und zielgerichtete Nutzung digitaler und KI-basierter Instrumente setzt Offenheit und auch Experimentierfreude im gesamten Unternehmen voraus. Die Unternehmenskultur in diese Richtung zu beeinflussen, ist eine mühsame und oft langwierige Aufgabe, die von der IT-Abteilung allein nicht bewältigt werden kann. Kultureller Wandel gelingt auch nicht mit einmaligen oder konzertierten Aktionen. Prägend H -Prozesse d g l s eren K l ren w ckl ng n ers zen Zw schen Arbe geber- nd Arbe nehmerse e verm eln D g le Kompe enzen fb en Abb. 1: Aufgaben der Personalabteilung im Zuge der Digitalisierung ist vielmehr die langfristig angelegte Gestaltung der Rahmenbedingungen, in denen das Personal tätig ist. Hierzu gehören auch Freiräume und Möglichkeiten, sich unabhängig vom Tagesgeschäft mit dem Wandel der Arbeitswelt bzw. neuen Arbeitsmethoden auseinanderzusetzen. Dies den Führungskräften der Fachabteilungen zu überlassen, verlagert das Problem in die Breite. Auch viele Führungskräfte tun sich schwer mit demWandel. Das Entwickeln und Unterstützen eines unternehmensweiten Wandlungsprozesses ist eine zentrale Aufgabe, z. B. für die Personalabteilung. Zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite vermitteln Die Einsatzmöglichkeiten für Digitalisierung, Automatisierung und intelligente Systeme sind riesig und erweitern sich ständig. Es ist kaum möglich, als Betriebs- oder Personalrat den Überblick zu behalten und die Auswirkungen auf die Belegschaft einzuschätzen. So kommt es mitunter zur Ablehnung, z. B. weil der Abbau von Arbeitsplätzen oder eine ausufernde Überwachung der Beschäftigten befürchtet wird. Die Voraussetzung für eine Akzeptanz und Unterstützung ist, dass die Digitalisierung als Entlastung und nicht als Bedrohung oder zusätzliche Belastung empfunden wird [3]. Die vermittelnde Begleitung der Veränderungen sollte beim Personalmanagement liegen oder zumindest von dort initiiert werden. Mit Betriebs- B Quelle: die Autorin 51 energie | wasser-praxis 04/2023
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