vereinbarungen können Regelungen aufgestellt werden, die ein größeres Vertrauen und in der Folge auch eine größere Bereitschaft zur Digitalisierung bewirken können. Beispielsweise lässt sich auf diesem Wege das Angebot von niedrigschwelligen Weiterbildungen oder auch einer Eingrenzung der Möglichkeiten zur Überwachung und Kontrolle regeln. Standard-HR-Prozesse digitalisieren Nicht zuletzt sind bis heute in zu vielen Personalabteilungen zu viele Kapazitäten mit Standardprozessen gebunden – so wie auch in anderen Fachabteilungen. Die Möglichkeiten der Digitalisierung gehen deutlich über die Nutzung von Zeiterfassungsprogrammen oder digitalen Bewerbungsportalen hinaus. Die Ausschöpfung vorhandener Digitalisierungspotenziale schafft damit Freiräume für strategisch relevantere Aufgaben. Worin liegen die Herausforderungen in den Personalabteilungen? Personalabteilungen können nur gut sein, wenn die Anforderungen an sie realistisch eingeschätzt und die Chancen einer qualifizierten HR erkannt werden. Dies ist vielerorts bis heute nicht der Fall. Die folgenden Faktoren spielen dabei eine Rolle (Abb. 2): Knappe Personalstärke In früheren Zeiten galt als Faustregel: eine Personalfachkraft je 100 Beschäftigte. Aufgrund steigender Herausforderungen und der daraus folgenden Erweiterung des Aufgabenspektrums geht der Trend gerade bei kleineren Unternehmen in Richtung eines Wertes von 1,5 Personalfachkräften je 100 Beschäftigte. Dabei ist zu beachten, dass in größeren Unternehmen durch Arbeitsteilung und Spezialisierung mehr Effizienz möglich ist, während in kleineren UnterHer sforder ngen der Person l b e l ngen Person ls rke re ch n r f r oper ve A fg ben M ngelnde Kompe enz f r q l z er e H-A fg ben Ke ne E nb nd ng n Un ernehmenspl n ngen Ke ne D rchse z ngsf h gke m Un ernehmen nehmen Generalisten gebraucht werden. Die Aufgaben erschöpfen sich dann nicht in der Personalverwaltung, -abrechnung und der Unterstützung im Recruiting. Aufgaben wie Personaleinsatz- und Entwicklungsplanung, Arbeitgebermarketing und Personalentwicklung stecken heute bei zahlreichen kleinen und mittelgroßen Unternehmen in den Kinderschuhen, wenn sie überhaupt ausgeführt werden. Mangelnde Kompetenz Gerade in kleineren Unternehmen werden kaufmännische Fachkräfte oft ohne spezialisierte Aus- oderWeiterbildungmit Personalaufgaben betraut, was in der Personalverwaltung und -abrechnung noch unproblematisch ist. Weitere HR-Aufgaben (z. B. Recruiting, Personalentwicklung) werden oft dem mittleren Management übertragen und werden quasi „nebenbei“ miterledigt [4]. Das ist so ähnlich, als würde man eine Führungskraft für das Kundencenter einstellen und erwarten, dass diese – quasi nebenbei – ein Sanierungskonzept für das Leitungsnetz aufstellt. Die heutigen Rahmenbedingungen verlangen im Personalmanagement Kompetenzen, die in spezialisierten Studiengängen oder Weiterbildungen vermittelt werden. Das richtige Personal ins Unternehmen zu holen und dessen Einsatzbedingungen optimal zu gestalten, ist eine Aufgabe, die fundierte methodische und fachliche Fähigkeiten erfordert. Hierzu gehören auch digitale Kompetenzen. Geringe Einbindung in unternehmensweite Planungen Wie werden sich die Geschäftsfelder des Unternehmens in den nächsten Jahren entwickeln? Welche Anforderungen an das Personal sind damit verbunden? Und zu welchem Zeitpunkt werden welche Kompetenzen benötigt? Die Zeiten, als solche Planungen unnötig waren, weil man das jeweils passende Personal einfach am Arbeitsmarkt finden konnte, sind lange vorbei. Gleichzeitig sind die qualitativen Erwartungen gestiegen, sodass schon früh richtungsweisende Planungen und Entscheidungen, z. B. zur Weiterbildung oder zur Nachbesetzung von Schlüsselfunktionen, getroffen werden müssen. Die Auswirkungen gehen dabei oft über einzelne Stellen oder Organisationseinheiten hinaus. Eine Personalabteilung, die nur als ausführendes Organ (und nicht als strategische Partnerin) wahrgenommen wird, kann hier nur reagieren – mit der Folge, dass für die Umsetzung zentraler Vorhaben zu wenig Zeit bleibt. Abb. 2: Übersicht über die größten Herausforderungen in den Personalabteilungen Quelle: die Autorin 52 energie | wasser-praxis 04/2023 O R G A N I S AT I O N & M A N A G E M E N T
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